1.5.8. Мозговой штурм по-японски — диаграмма родового сходства (метод К.Джей)

   В основе данной техники, разработанной японцами Кобаяши и Кавакита, лежит осознание необходимости единого для всех участников подхода к определению и решению проблемы. Иногда ее называют «рисовым градом».
   Эта техника помогает сблизить позиции каждого участника и делает возможным принятие общего, приемлемого для всех решения.
   Метод делится на два этапа: постановка проблемы и ее решение. На первом этапе каждый член группы должен определить суть проблемы; на втором — предложить вариант ее решения. Как только собраны все факты, начинается этап поиска решения. Одним из путей может стать создание мини-программы доведения занятия до конца или установление обратной связи с помощью дебрифинга.
   В общем виде план действий можно представить следующим образом.
   Этап 1 — определение проблемы. Преподаватель перечисляет все понятия, относящиеся к повестке дня (например: продажа, затраты, дистрибьютерские услуги, конкуренция).
   Каждый из участников занятия записывает на карточках факты, связанные с рассматриваемой проблематикой, — каждый факт на отдельную карточку. Факты должны быть значимыми и иметь непосредственное отношение к исследуемой проблеме.
   Преподаватель собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние, затем зачитывает содержание одной из карточек.
   Участники выбирают те карточки, которые связаны с предложенным их вниманию высказыванием. Из этих карточек составляется набор.
   Участники дают набору название, отражающее, по общему мнению, сущность всех представленных в наборе фактов. Давая набору название, участники суммируют все имеющиеся в распоряжении факты и затем извлекают из них суть проблемы.
   Название набора карточек должно отвечать следующим требованиям:
   - оно не должно быть слишком общим;
   - его смысл должен быть производным от набора фактов;
   - оно не должно быть простым перечислением фактов из набора.
   Участники МШ по-японски объединяют в наборы остальные факты — каждый под своим названием. Затем все наборы складываются в один, которому группа дает название, отражающее сущность заключительного набора.
   Этот заключительный комплексный набор будет максимально приближен к сущности проблемы и ее определению. Возможно, следует переставить ключевые слова, чтобы возникло ясное и четкое определение проблемы. Когда у участников появляется общее понимание задачи, происходит сближение их позиций; все присутствующие соглашаются с определением проблемы; в процессе совместного обсуждения участники группы обретают «чувство локтя».
   Этап 2 — решение проблемы. Каждый участник записывает свои предложения по решению проблемы на отдельных карточках— по одному варианту на каждой карточке, количество вариантов не ограничено.
   Руководитель группы собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние. Ведущий зачитывает один из вариантов.
   Участники выбирают карточки, связанные с этим вариантом решения. Когда все предложения отобраны, они группируются.
   Набору дается название. В ходе дальнейшего обсуждения оставшиеся предложения также объединяются в наборы вариантов решения проблемы, а уже из них составляется окончательный набор. В этом наборе должна быть заключена сущность всех предложенных решений.
   Название заключительного набора должно выражать сущность всех предложений. Ведущий задает группе вопрос: «Что объединяет все предложенные идеи?» Поиски ответа вызовут множество мыслей у участников такого МШ, и ведущий сможет выбрать и сгруппировать самые интересные из них. Как свидетельствуют авторы технологии, «выстраданное» окончательное решение будет подобно солнечному свету, озарившему небосвод после долгой ночи.
   Итак, метод мозговой атаки по-японски работает следующим образом: когда участники группы фиксируют на карточках связанные с исследуемой темой факты, определение проблемы расширяется; когда они группируют факты в наборы, оно сужается. В группе, объединяющей факты по описанному выше принципу, изменяется видение проблемы; она приобретает более объективный характер, проясняются возможные пути ее решения.
   Существуют и другие способы коллективного генерирования идей. В практике принятия управленческих решений в Японии широко используется также метод «ринги».
   Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса персонала без созыва специального совещания или организации дискуссии».
   Процедура «ринги» состоит из пяти этапов.
   1. Выдвижение общих соображений о проблеме, по которой должно быть принято решение.
   2. Передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом или проблемой.
   3. «Отсечение корней», т.е. детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни). Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.
   4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждаются конкретные пути решения проблемы.
   5. Доработка документа — визирование решения его исполнителями, на котором каждый должен поставить свою подпись и утверждение документа руководителем, а в дальнейшем руководством фирмы.
   Японцы считают, что «ринги» помогает учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах в процессе коллективной дискуссии, и, хотя метод достаточно громоздкий, перегружающий каналы информации, он выражает философию японского менеджмента, составные части которого — предусмотрительность, осторожность, коллективное принятие решений и коллективная ответственность.