Электронная библиотека учебников
Главная arrow Инновационные педагогические технологии (Панфилова А.П.) arrow 1.5.8. Мозговой штурм по-японски — диаграмма родового сходства (метод К.Джей)
Скачать учебники
Анатомия / Физиология
Астрономия
Аудит
Банковское дело
БЖД
Бизнес-планирование
Биология
Биофизика
Биохимия
Бухгалтерский учёт
Бюджетная система
Военное дело
География
Делопроизводство
Демография
Журналистика
Зоология
Инвестиции
Информатика
История
История экономики
Коммерция
Культурология
Логика
Логистика
Макроэкономика
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Микроэкономика
Мировая экономика
Налогообложение
Организация производства
Отраслевая экономика
Педагогика
Политология
Правоведение
Психология
Реклама / Branding / PR
Социальная работа
Социология
Статистика
Страхование
Управленческий учёт
Физика
Философия
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансовый отчёт
Финансы / Кредит
Ценные бумаги
Экология
Эконометрика
Экономика (разное)
Экономика предприятия
Экономика регионов
Экономика труда
Экономический анализ
Этика / Эстетика


banner
1.5.8. Мозговой штурм по-японски — диаграмма родового сходства (метод К.Джей)

1.5.8. Мозговой штурм по-японски — диаграмма родового сходства (метод К.Джей)

   В основе данной техники, разработанной японцами Кобаяши и Кавакита, лежит осознание необходимости единого для всех участников подхода к определению и решению проблемы. Иногда ее называют «рисовым градом».
   Эта техника помогает сблизить позиции каждого участника и делает возможным принятие общего, приемлемого для всех решения.
   Метод делится на два этапа: постановка проблемы и ее решение. На первом этапе каждый член группы должен определить суть проблемы; на втором — предложить вариант ее решения. Как только собраны все факты, начинается этап поиска решения. Одним из путей может стать создание мини-программы доведения занятия до конца или установление обратной связи с помощью дебрифинга.
   В общем виде план действий можно представить следующим образом.
   Этап 1 — определение проблемы. Преподаватель перечисляет все понятия, относящиеся к повестке дня (например: продажа, затраты, дистрибьютерские услуги, конкуренция).
   Каждый из участников занятия записывает на карточках факты, связанные с рассматриваемой проблематикой, — каждый факт на отдельную карточку. Факты должны быть значимыми и иметь непосредственное отношение к исследуемой проблеме.
   Преподаватель собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние, затем зачитывает содержание одной из карточек.
   Участники выбирают те карточки, которые связаны с предложенным их вниманию высказыванием. Из этих карточек составляется набор.
   Участники дают набору название, отражающее, по общему мнению, сущность всех представленных в наборе фактов. Давая набору название, участники суммируют все имеющиеся в распоряжении факты и затем извлекают из них суть проблемы.
   Название набора карточек должно отвечать следующим требованиям:
   - оно не должно быть слишком общим;
   - его смысл должен быть производным от набора фактов;
   - оно не должно быть простым перечислением фактов из набора.
   Участники МШ по-японски объединяют в наборы остальные факты — каждый под своим названием. Затем все наборы складываются в один, которому группа дает название, отражающее сущность заключительного набора.
   Этот заключительный комплексный набор будет максимально приближен к сущности проблемы и ее определению. Возможно, следует переставить ключевые слова, чтобы возникло ясное и четкое определение проблемы. Когда у участников появляется общее понимание задачи, происходит сближение их позиций; все присутствующие соглашаются с определением проблемы; в процессе совместного обсуждения участники группы обретают «чувство локтя».
   Этап 2 — решение проблемы. Каждый участник записывает свои предложения по решению проблемы на отдельных карточках— по одному варианту на каждой карточке, количество вариантов не ограничено.
   Руководитель группы собирает и перераспределяет карточки так, чтобы никому не достались прежние. Ведущий зачитывает один из вариантов.
   Участники выбирают карточки, связанные с этим вариантом решения. Когда все предложения отобраны, они группируются.
   Набору дается название. В ходе дальнейшего обсуждения оставшиеся предложения также объединяются в наборы вариантов решения проблемы, а уже из них составляется окончательный набор. В этом наборе должна быть заключена сущность всех предложенных решений.
   Название заключительного набора должно выражать сущность всех предложений. Ведущий задает группе вопрос: «Что объединяет все предложенные идеи?» Поиски ответа вызовут множество мыслей у участников такого МШ, и ведущий сможет выбрать и сгруппировать самые интересные из них. Как свидетельствуют авторы технологии, «выстраданное» окончательное решение будет подобно солнечному свету, озарившему небосвод после долгой ночи.
   Итак, метод мозговой атаки по-японски работает следующим образом: когда участники группы фиксируют на карточках связанные с исследуемой темой факты, определение проблемы расширяется; когда они группируют факты в наборы, оно сужается. В группе, объединяющей факты по описанному выше принципу, изменяется видение проблемы; она приобретает более объективный характер, проясняются возможные пути ее решения.
   Существуют и другие способы коллективного генерирования идей. В практике принятия управленческих решений в Японии широко используется также метод «ринги».
   Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса персонала без созыва специального совещания или организации дискуссии».
   Процедура «ринги» состоит из пяти этапов.
   1. Выдвижение общих соображений о проблеме, по которой должно быть принято решение.
   2. Передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом или проблемой.
   3. «Отсечение корней», т.е. детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни). Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.
   4. Проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждаются конкретные пути решения проблемы.
   5. Доработка документа — визирование решения его исполнителями, на котором каждый должен поставить свою подпись и утверждение документа руководителем, а в дальнейшем руководством фирмы.
   Японцы считают, что «ринги» помогает учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах в процессе коллективной дискуссии, и, хотя метод достаточно громоздкий, перегружающий каналы информации, он выражает философию японского менеджмента, составные части которого — предусмотрительность, осторожность, коллективное принятие решений и коллективная ответственность.

 
< Пред.   След. >

загрузка...

Реклама
загрузка...