Электронная библиотека учебников
Главная arrow Инновационные педагогические технологии (Панфилова А.П.) arrow 1.6.5. Метод номинальной группы
Скачать учебники
Анатомия / Физиология
Астрономия
Аудит
Банковское дело
БЖД
Бизнес-планирование
Биология
Биофизика
Биохимия
Бухгалтерский учёт
Бюджетная система
Военное дело
География
Делопроизводство
Демография
Журналистика
Зоология
Инвестиции
Информатика
История
История экономики
Коммерция
Культурология
Логика
Логистика
Макроэкономика
Маркетинг
Математика
Медицина
Менеджмент
Микроэкономика
Мировая экономика
Налогообложение
Организация производства
Отраслевая экономика
Педагогика
Политология
Правоведение
Психология
Реклама / Branding / PR
Социальная работа
Социология
Статистика
Страхование
Управленческий учёт
Физика
Философия
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансовый отчёт
Финансы / Кредит
Ценные бумаги
Экология
Эконометрика
Экономика (разное)
Экономика предприятия
Экономика регионов
Экономика труда
Экономический анализ
Этика / Эстетика


banner
1.6.5. Метод номинальной группы

1.6.5. Метод номинальной группы

   Известно, что в некоторых организациях встречаются ситуации, когда индивидуумы с сильным характером подавляют других участников коллективного принятия решений. Они оттесняют их от активного участия в работе. Такие люди способны ослабить потенциал группы в процессе коллективного принятия решения. Преодолеть подобные помехи можно с помощью метода номинальной группы (МНГ).
   Термин «номинальный групповой метод» был впервые применен для определения процессов, сводящих людей вместе, но не позволяющих им общаться устно.
   Как правило, МНГ — это структурированная групповая встреча обучаемых (7—9 человек), которые не разговаривают друг с другом, а излагают идеи на бумаге. Через некоторое время происходит структурированное распределение идей. Один из участников коллективного принятия решений — регистратор — записывает эти идеи в таблицу до тех пор, пока все участники не сообщат, что у них больше нет идей, при этом никакого обсуждения не проводится.
   Метод состоит из трех стадий анализа возможных причин существования проблемы.
   На первой стадии участников коллективного принятия решений просят не общаться; вербальное взаимодействие не разрешено. Каждого просят написать на листе бумаги основные, с его точки зрения, причины рассматриваемой проблемы. Эта процедура занимает от 5 до 15 мин. Результатом первого этапа является список идей и предложений (обычно от 18 до 25). Например, если группа обсуждает высокий уровень демотивации персонала в организации, то предлагается перечислить как можно больше причин этого явления.
   Дж. К.Джонс предлагает поставленному в тупик участнику написать предложение, характеризующее его затруднение, затем заменить в этом предложении каждое слово или оборот синонимами. Например, проблема формулируется так: «Допуски при обработке вызовут несовмещение двух поверхностей». Подбираются синонимические понятия. Слова «допуски при обработке» заменяются словами «неровности сварочного шва». Это наводит на мысль о сварке другим процессом. Слово «несовмещение» заменяется словом «зазор». Это наводит на мысль о необходимости предусмотреть специальный зазор. «Две поверхности» можно заменить словами «прилегающие друг к другу поверхности». Это наводит на мысль о необходимости разъединить эти поверхности и предусмотреть прокладку между ними. Слово «поверхности» можно заменить словом «плоскости». Это наводит на мысль о возможности изготовления неплоских поверхностей.
   На второй стадии преподаватель просит каждого по очереди прочесть вслух одну из записанных причин. Пока идет чтение, регистратор ведет записи на доске. Затем участникам предлагается привести вторую причину и так далее, пока не будут опрошены все члены группы. Когда предлагаемая участниками причина записывается на доске, члены группы включают ее в свои списки или отмечают в них наличие этого пункта. Таким образом, каждая предлагаемая причина заносится в список только один раз. Если одно предложение частично перекрывает уже высказанное, его также вносят в список ведущего.
   На третьей стадии все внимательно изучают список идей и ранжируют причины проблемы, происходит структурированное обсуждение каждой идеи. Выясняется степень поддержки каждой идеи, внесенной в список. Когда причин много, закрытым ранжированием (тайным голосованием) выбираются пять самых веских. Итоги ранжирования собирают и обобщают. Групповым решением является математическая сумма отдельных голосов.
   Эффективность данного формата зависит от соблюдения трех принципов:
   1) участники не разговаривают друг с другом, идет индивидуальная запись причин проблемы;
   2) причины зачитываются поочередно много раз;
   3) причины ранжируются.
   Все три стадии процесса можно провести в течение 1 ч.
   Применение этого метода на занятиях позволяет установить основные причины проблемы. Кроме того, эта процедура способствует выявлению самых серьезных из них. Поскольку ранжирование причин происходит, как правило, закрыто, то велика вероятность точного установления причины. Если данная процедура применяется так, как здесь описано, формат номинальной группы увеличивает преимущества и сводит к минимуму недостатки взаимодействия членов группы.
   Основные преимущества НГ заключаются в следующем:
   - каждый член группы имеет равное влияние;
   - идеи всеми воспринимаются с большей готовностью;
   - разработчики в рамках организации могут непосредственно не взаимодействовать, однако это не влияет на продуктивность работы;
   - исключается предварительная оценка идей;
   - более эффективно используется время;
   - формат можно применять для очень большого числа участников.

 
< Пред.   След. >

загрузка...

Реклама
загрузка...