1.7.5. Ассессмент-центр

   В последние годы в практике диагностики и развития персонала все более широкой популярностью пользуются ассессмент-центры (АЦ), которые используются не только для отбора впервые пришедших в организацию претендентов на должность, но и для внутренней аттестации, обучения, развития и карьерного роста специалистов.
   Первые методики, ставшие прообразом ассессмент-центра, появились еще в английской и германской армиях в годы Второй мировой войны в процессе решения задач военного времени: отбор солдат, способных обучаться, и выявление офицеров, способных руководить людьми. Для решения этих задач нужны были методы отбора и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой АЦ. В 1944 г. Служба стратегических исследований (в будущем — ЦРУ) для отбора разведчиков также применила метод имитационных упражнений. Эта дата впоследствии стала считаться официальной датой рождения ассессмент-центров.
   Ассессмент-центры — это комплексные диагностические методы оценки компетенций, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями), необходимыми для работы, должности определенного уровня.
   В английском подходе к АЦ используются следующие методы:
   - ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;
   - неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;
   - длинные письменные задания;
   - последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.
   В американском подходе к АЦ распространены:
   - дискуссии с распределенными ролями;
   - имитационные упражнения один на один;
   - индивидуальные упражнения (in-Basket).
   Таким образом, перечисленные технологии используются в АЦ в целях подбора, оценки и развития работника. Так, в условиях создания обучающихся организаций целесообразно использовать АЦ для развивающей работы с персоналом, выявляя сильные и слабые стороны работников, уровень их компетентностей, обеспечивая при этом обратную связь как для сотрудника, так и для организации — работодателя и на основе полученных сведений в большинстве случаев давая рекомендации о профессиональной и управленческой подготовке, необходимости ее усиления, изменения, обновления или о карьерном консультировании.
   В качестве технологий отбора претендентов, их диагностики и обучения в современных АЦ используются разнообразные опросники, упражнения на анализ документов, кейсы, имитационные упражнения, кейс-стади и игры-симуляции, приближенные к действительности, разнообразные групповые задания на принятие решений или умение планировать работу, причем устанавливаются жесткие временные рамки и вводятся дополнительные ограничения, создающие стрессовую обстановку и напряженность; используют также разные виды интервьюирования, вплоть до стрессового, а также вербальные и невербальные презентации.
   Но наиболее распространены во всех современных ассессмент- центрах специально смоделированные задания (simulated tasks), которые дают возможность при их выполнении наблюдать профессионально важное поведение. Так, для анализа межличностных, аналитических и коммуникативных умений, например, менеджеров по продажам разыгрываются ролевые игры или игры-симуляции, в которых специально подготовленный покупатель (клиент) разговаривает с претендентом на должность (менеджером) весьма безапелляционно, иногда истерично предъявляет претензии и демонстрирует повышенную эмоциональность. Известно, что оценка в группах имеет явное преимущество с точки зрения того, что претенденты оцениваются в контексте групповой динамики, и в то же время можно определить не только его метакомпетентности: интерактивные, организаторские или коммуникативные способности, — но и характерологические или стилевые параметры личности, эмоциональную и личную культуру.
   Обычно за интерактивной работой наблюдают два специалиста, которые оценивают участников внутригрупповой дискуссии и определяют их уровень по нескольким аспектам, анализируя лидерский потенциал, навыки межличностного взаимодействия, технологии ведения спора, принятия решений, деловую и профессиональную компетентность. Задание при этом для всех участников общее, поэтому, для того чтобы договориться, необходимо осуществлять сотрудничество, слушать партнеров. Задания могут реализовываться в ролевой или деловой игре, методом игрового проектирования или исследования случаев (кейс-стади), через трудовые пробы, компьютерный сценарий. В качестве ограничений, определяющих трудности для коллективных действий, как уже было отмечено, постоянно вводятся новые условия, создаются экстремальные обстоятельства.
   В некоторых АЦ практикуются следующие способы оценивания: «кандидат высказывает свои мнения», «кандидат предлагает задать вопросы», рефлексивные технологии или на основе шкалы рейтинга поведения (BARS). Многогранный подход к оцениванию, а также превентивный детальный анализ профессиональной деятельности и ее моделирование в специальных игровых заданиях обеспечивают большую надежность и критериальную ва- лидность наблюдаемых результатов, при этом эффективность намного выше, когда оценивание проводят психологи.
   Таким образом, под систематичностью регистрации в АЦ понимается оценка одних и тех же поведенческих признаков различными методами, разделение во времени процесса наблюдения и процесса вынесения оценочных суждений, независимость отдельных наблюдений друг от друга, а также предварительное обучение наблюдателей и затем тех, чей уровень компетентностей не соответствует современным ключевым требованиям.

Вопросы для самопроверки

   1. В чем, на ваш взгляд, заключается тайна хорошего преподавания?
   2. Можно ли традиционную лекцию или семинар превратить в метод активного обучения, если да, то как?
   3. Как можно использовать метод конкретных ситуаций на семинаре?
   4. Из чего необходимо исходить, выбирая ту или иную технологию обучения?
   5. Что превращает обучающую технологию из интенсивной в интерактивную?
   6. С помощью какой технологии можно научить обучаемых собирать, анализировать и перерабатывать информацию при принятии решений?
   7. Почему метод кейсов является самым распространенным в практике обучения менеджменту?
   8. Какая из описанных выше технологий позволяет интересно и практически обучать делопроизводству? В чем ее суть?
   9. В каких из перечисленных выше технологий заложен метод «разбор полетов»?
   10. Чем, на ваш взгляд, отличается мастер-класс от творческой мастерской?
   11. Каковы возможности ассессмент-центра в обучении и развитии персонала?
   12. Какие есть возможности у преподавателя, чтобы создать свой банк обучающих ситуаций?
   13. Каковы общие тенденции по подготовке, проведению и анализу занятия с применением интенсивных технологий?
   14. Какие метакомпетентности можно сформировать у обучаемых, систематически используя в процессе их обучения разнообразные интенсивные технологии?

Личный план действий преподавателя

   1. Над какой из технологий, описанных выше, мне следовало бы поработать в первую очередь?
   2. Для какой обучающей или развивающей цели, для какой темы моего курса я намерен(а) ее использовать?
   3. Используя выбранную технологию, какого результата я хочу добиться?
   4. Какие обстоятельства могут помешать мне апробировать новую технологию?
   5. Что необходимо мне предпринять, чтобы успешно подготовиться и апробировать новую технологию активизации учебного процесса? Какими могут быть мои конкретные шаги?
   6. Как и когда мне следует оценить свой успех?