1.1.1. Обучающаяся организация

   Для того чтобы весь персонал мог непрерывно обучаться и накапливать знания, руководители организации должны создавать эмоциональный климат, способствующий инновациям и развитию. Практика обучения организаций свидетельствует, что традиционная линейная модель обучения оказывается бесполезной в условиях, когда необходимы существенные, принципиальные изменения в поведении персонала. Хорошо продуманный процесс индивидуального обучения сотрудников и внесения изменений в корпоративную культуру сегодня включает следующие этапы:
   - убеждение персонала в необходимости перемен;
   - осуществление прорыва в знаниях;
   - последующий прорыв в мышлении;
   - прорыв в поведении.
   Такая постановка вопроса порождает целый ряд проблем. Из них главная связана с менеджерами и работниками — с их стремлением и способностью активно исследовать новизну и сложность меняющегося мира, специфику новых, в том числе и экстремальных, ситуаций, а также создавать, изобретать инновационные оригинальные стратегии поведения и деятельности. Основной формой формирования практических умений специалистов и организации процесса обновления знаний должно стать создание корпоративной обучающейся организации (КОО), а инструмента ми, облегчающими организационное обучение, — постоянные динскусси, неформальное общение, показывающие необходимость развития стратегического мышления на всех уровнях.
   Обучающейся организацией (learning organization) называют ту организацию, которая способствует обучению всех ее членов и Сама непрерывно трансформируется как единое целое. Для создания обучающейся организации необходимы:
   - подход к стратегии с позиций обучения. Вместе с подчиненными анализируется стратегия организации, вносятся небольшие изменения, рассматриваемые как эксперимент;
   - формирование политики на основе «принципа участия». Процесс принятия решений делается более открытым, во внимание принимаются взгляды заинтересованных сторон — руководителей и подчиненных;
   - информирование. Информация распространяется с помощью информационных технологий, чтобы сделать этот процесс более легким, быстрым и удобным для всех его участников;
   - информативный учет и контроль. Организация системы учета, составления бюджета и отчетности осуществляется таким образом, чтобы они помогали в обучении и саморегулировании;
   - внутренний обмен. Удовлетворяются внутренние потребители, и изменяется техника партнерских переговоров в компании в целом;
   - поощрение гибкости. Создаются предпосылки для поощрения гибкого подхода к совершенствованию компании и открытого обсуждения, определяются и согласовываются процедуры использования вознаграждений нефинансового характера;
   - стимулирующие структуры. Обладание гибкостью, резервами и обеспечение пространства для развития персонала;
   - выполнение сотрудниками низового звена функции сканеров окружающей среды. Сбор информации людьми, работающими в контакте с потребителями, затем ее критический анализ и использование как основы для действий;
   - обучение с использованием опыта других компаний. Обмен информацией, использование чужих идей (с разрешением делать то же самое в отношении ваших идей), организация совместных проектов и форм деятельности с другими компаниями (одна из характеристик обучающейся компании);
   - благоприятная для обучения атмосфера. Критическое отношение к идеям и действиям, стремление к получению обратной связи от других, восприятие ошибок как возможностей для обучения, положительное отношение к различиям как к источнику новых идей;
   - возможности саморазвития для всех. Поощрение принятия на себя ответственности за собственное развитие, предоставление людям достаточных и гибких ресурсов для развития.
   Английский Королевский институт сертификационных маркшейдеров (горный инженер или техник) (РЛСБ) финансировал проведение в Шеффилдском университете исследования по выявлению связи между наличием у маркшейдерских компаний всех перечисленных выше признаков обучающейся организации и их коммерческим успехом. В обзоре участвовали 281 респондент: 148 — из преуспевающих компаний и 133 — из случайных. Как известно, маркшейдерские услуги оказывают преимущественно компании, ориентированные на знания, которым, по мнению многих специалистов, принадлежит будущее. Авторы исследования отмечают, что широко распространены в компаниях независимо от объемов операций только 3 из 11 признаков КОО — «внутренний обмен», «благоприятная для обучения атмосфера» и «возможности саморазвития для всех». Наименее распространены в организационном обучении «формирование политики на основе "принципа участия"», «поощрение гибкости» и «обучение с использованием опыта других компаний».
   Проведенное исследование поставило много вопросов, касающихся не только создания КОО, но и внедрения технологий, побуждающих персонал учиться, осуществлять диалог и исследовать возможные направления совершенствования деятельности. Задача руководителя такой организации — создавать новые возможности для деятельности персонала (а не диагностировать и констатировать проблемы и трудности) и создавать образовательную среду для внутрифирменного самообучения и развития, привлекать профессионалов в области интенсивных технологий и независимых консультантов или организовывать пилотные тренинги с помощью внешнего провайдера. При этом возможности деятельности рассматриваются как такое видение ситуации, при котором повышается стоимость ресурсов компании.
   «Мышление роста» у персонала является сегодня конкурентным преимуществом организации, способствует созданию КОО, развивающей стратегии сотрудничества, поддерживающей высокую эффективность, конкурентоспособность и обучающей всех на основе интенсивных технологий. Следовательно, менеджер сегодня — это управляющий ростом организации, создатель нового видения перспектив, картины желательного будущего. Для того чтобы сочетать стратегии внешнего и внутреннего роста организации, следует обучать персонал «действием» в мастер-классах и творческих мастерских самих менеджеров или тренеров, сосредоточивая мыслительную активность персонала на эффективности компании.
   В связи со сказанным традиционные подходы к обучению персонала должны быть пересмотрены как по содержанию, так и в плане применяемых технологий и приемов обучения. В последние годы для развития конкурентоспособности и минимизации рисков при продвижении к успеху организациями и прогрессивными заведениями применяются для развития персонала методы управления компетентностью. Новым направлением в рамках КОО становится формулирование и развитие компетентно- ( гей специалистов, отвечающих на вопросы:
   - что они должны делать;
   - в какие сроки важно освоить новую информацию;
   - с каким качеством?
   Способностъ обучаться быстрее, чем конкуренты, является, возможно, единственным непреходящим конкурентным преимуществом. Эту мысль все чаще комментируют современные руководители, го (дающие из своей организации обучающуюся компанию.
   Что же имеется в виду, когда речь идет о необходимости «обучаться быстрее»? Прежде всего то, что в связи со значительным убыстрением процесса устаревания профессиональных знаний и навыков организационное обучение должно быть нацелено не столько на формирование конечного набора заранее известных компетенций, сколько на формирование компетенции обновления компетентностей. В организациях формируется корпоративная система компетенций: это не только образование и опыт работы (стаж). Современных выпускников колледжей и университетов, настроенных на карьеру менеджеров, нужно учить:
   - технической (профессиональной) компетенции;
   - навыкам ведения организационной политики;
   - действиям по инструкциям;
   - соответствию корпоративным стандартам исполнения функций;
   - умениям делиться профессиональным опытом и знаниями;
   - взаимодействию в команде;
   - освоению соответствующими типами и моделями поведения;
   - сотрудничеству и партнерским отношениям.
   Среди стратегических приоритетов образования в целом все более актуальным становится также создание «школы неопределенности», т.е. школы жизни в неопределенных ситуациях — нестандартного, вариативного образования в изменяющемся мире, «школы интерактивных технологий» (преимущественно для группового обучения) и «школы партнерских отношений».
   Если рассматривать современный процесс обучения как изменение поведения или деятельности в результате приобретения новых компетентностей и опыта, то необходимо адаптивное обучение, включающее в себя действие, обратную свял, и синтез, использующее постоянное экспериментирование, принятие рисков, совершение ошибок и их развернутый анализ (post factum, или «разбор полетов»), изменение через разработку и реализацию новых стандартов, проектов. При таком обучении превалируют открытое групповое общение, партнерские отношения и активный информационный обмен, что способствует мотивации, развитию персонала и изменению поведения.